為何不需每部門都訂KPI?
1. 所謂的KPI其實是由上而下制定;只有與公司目標或策略相關者才是KPI;KPI是公司策略執行程度的衡量,因此必須由上而下。公司的目標與策略是什麼?如何能明確展開成計畫?什麼樣的指標可以允當來表達這些計畫展開的量度?這時候才有KPI的產生。通 常公司策略往往是中長期計畫,往往是領先工作,在平衡計分卡觀念中,屬於學習與成長、內部流程、顧客等構面,均偏向於領先與中長期,而這類型的策略通常不 容易訂定量化指標,根據我的經驗,例如為公司注入改善文化、關鍵人才培養、強化資訊力等策略目標,訂定量化指標有時候會四不像,這時候只好折衷,也許可以 採用計畫執行程度/效果等文字性質化報告,這一部分我也一直在檢討修正中。2. 不是每個部門都需要KPI;除了KPI,各組織部門仍需要日常管理與管理指標。這 是我學習相關理論與推廣實務後的經驗。只有與公司目標及策略相關才能成為KPI,不是每個部門都需要KPI。因為KPI代表公司策略的執行程度,KPI目 標達成,代表公司策略落實執行,公司策略實現,代表公司目標實現;如果公司目標仍未實現,則代表公司策略選擇錯誤,或KPI無法允當代表策略執行,或 KPI未實現,那我們就必較容易可以辨認公司經營中,哪裡出問題。所以不用每個部門都需要KPI,只有與策略相關才能訂定KPI。公司要聚焦經營,把公司主力與資源放在致力達成公司策略,實現公司目標。那, 沒有KPI的部門怎麼辦?其實無論日本的方針管理系統,或美國的平衡計分卡系統,都明確的說明,各部門仍有其存在組織功能應有的日常管理,例如客服部要完 成消費者電話接聽率;製造部要達成其產量或降低不良率(如果這些項目不是公司主要策略);稽核室仍有其稽核計畫要進行。結論是,公司策略展成KPI,某些部門將承接KPI,致力時達成目標;某些部門沒有KPI,仍有其組織功能應有之工作計畫與管理指標,仍需達成其日常管理指標;因應公司目標與策略不同,KPI可能會降成日常管理指標,日常管理指標可能會升成KPI。3. MBO績效管理換成KPI指標管理是較便利的模式。重點在於:指標是否允當?目標值是否允當?如何落實執行?是否有定期績效檢討機制?是否有相關獎酬配套?是否有年度或中長期策略檢討機制?


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