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為何不需每部門都訂KPI?
1. 所謂的KPI其實是由上而下制定；只有與公司目標或策略相關者才是KPI；KPI是公司策略執行程度的衡量，因此必須由上而下。公司的目標與策略是什麼？如何能明確展開成計畫？什麼樣的指標可以允當來表達這些計畫展開的量度？這時候才有KPI的產生。通 常公司策略往往是中長期計畫，往往是領先工作，在平衡計分卡觀念中，屬於學習與成長、內部流程、顧客等構面，均偏向於領先與中長期，而這類型的策略通常不 容易訂定量化指標，根據我的經驗，例如為公司注入改善文化、關鍵人才培養、強化資訊力等策略目標，訂定量化指標有時候會四不像，這時候只好折衷，也許可以 採用計畫執行程度/效果等文字性質化報告，這一部分我也一直在檢討修正中。2. 不是每個部門都需要KPI；除了KPI，各組織部門仍需要日常管理與管理指標。這 是我學習相關理論與推廣實務後的經驗。只有與公司目標及策略相關才能成為KPI，不是每個部門都需要KPI。因為KPI代表公司策略的執行程度，KPI目 標達成，代表公司策略落實執行，公司策略實現，代表公司目標實現；如果公司目標仍未實現，則代表公司策略選擇錯誤，或KPI無法允當代表策略執行，或 KPI未實現，那我們就必較容易可以辨認公司經營中，哪裡出問題。所以不用每個部門都需要KPI，只有與策略相關才能訂定KPI。公司要聚焦經營，把公司主力與資源放在致力達成公司策略，實現公司目標。那， 沒有KPI的部門怎麼辦？其實無論日本的方針管理系統，或美國的平衡計分卡系統，都明確的說明，各部門仍有其存在組織功能應有的日常管理，例如客服部要完 成消費者電話接聽率；製造部要達成其產量或降低不良率(如果這些項目不是公司主要策略)；稽核室仍有其稽核計畫要進行。結論是，公司策略展成KPI，某些部門將承接KPI，致力時達成目標；某些部門沒有KPI，仍有其組織功能應有之工作計畫與管理指標，仍需達成其日常管理指標；因應公司目標與策略不同，KPI可能會降成日常管理指標，日常管理指標可能會升成KPI。3. MBO績效管理換成KPI指標管理是較便利的模式。重點在於：指標是否允當？目標值是否允當？如何落實執行？是否有定期績效檢討機制？是否有相關獎酬配套？是否有年度或中長期策略檢討機制？


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